La Administración de Empresas es una disciplina que estudia la forma en que las empresas u organizaciones obtienen y utilizan los recursos que tienen a disposición para el logro de determinados fines y objetivos.
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la
teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente
reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el
siglo XXI.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad
unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y
grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen
su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una
de las partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran
a otras personas, para bien o para mal.
Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos
también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir
en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos
supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de
oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano,
obispo o gerente divisional.
Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente,
presidente, canciller, director administrativo, director general etc.
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir,
que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o
aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo,
debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una
organización, llamada de bienes o de servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza
funciones como:
Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.
De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el
manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un
mercado específico.
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
- Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
- Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que
los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna,
es indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rapidez
y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas ,mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinámico.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas
con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas,
estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología,
filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a
las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Primeras ideas sobre la administración
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos,
la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la
Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo
lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de
que términos como "administración" fueran de uso común.
Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma
arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000a.C.):
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a
miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de
Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance,
que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los
tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la
construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100
mil personas durante veinte años.
China ( 2000a.C.):
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una
decisión importante.
Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración
pública.
Babilonia(1800 a.C.):
Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad
no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo.
Hebreos (1490 a.C.):
Conceptos de organización, principio de la excepción.
Grecia y Persia: ( 400 a.C.)
En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración.
Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la
administración de los negocios públicos y el principio de especialización.
Platón que dentro de sus grandes aportaciones están :
1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en :
-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarquía : Gobierno de una sola clase social.
-Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tiranía : Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en :
-Oro : Eran los gobernantes
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.
3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y
la república".
Aristóteles (300 a.C.) En su libro "La política" distingue tres
formas de administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Aristóteles : filosofo que clasificó a la administración publica en :
a)Monarquía: Gobierno de uno sólo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia: Gobierno del pueblo.
En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la
importancia de las relaciones humanas.
Roma (175 a.C.):
Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue
el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad
moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la
administración que incluso teniendo administradores que se hacían cargo de
ella, que recibían el nombre de gestores o mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres :
-Públicas : Las que realizan actividades del Estado.
-Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas : Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos :
1.- La república : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y
predominaba la igualdad de los derechos.
2.- La monarquía : En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no
intervenía el pueblo.
3.- La caída del imperio romano : Este periodo se caracterizó por la
desorganización.
En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones.
Judea (Año 20):
Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.
Nicolás Maquiavelo (1525)
Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir
a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las
virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito
por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de
Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la
administración de las organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de
manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será
duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean
conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y
conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780)
dam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía
clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en
1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las
organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él
empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith
menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada,
podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin
embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de
suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres
al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo,
martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada
pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día.
Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que,
por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la
especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y
la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se
debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200
años Adam Smith.
Revolución industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste
en un cambio de los modelos de producción ; Aquella producción hecha a mano y
limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en
Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial
están:
1) Cambios de los sistemas de producción.
2) Disminución en los costos de producción.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeño artesano.
6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de
las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas
liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes
a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por
lo que proponen los siguientes cambios :
-Que desaparezca la propiedad privada
-La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del
proletariado.
-Que el proletariado ocupe el poder.
Sun Tzu
tra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos
es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de
dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la
República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar
los siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar,
desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para
enfrentar a empresas competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la
administración per se, sus conceptos enseñan una lección histórica
importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este
siglo.
Evolución de la teoría administrativa
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración
se entiende en términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de
sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Administración científica
Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para
lograra una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos
en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración
científica.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Rederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como
aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría
ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta
el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería
asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para
cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor.
Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administración
científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión
mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como
aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en
jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer
de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las
grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico
en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la
admistración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de
Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un
grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto
con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un
exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante
la planeación del método.
Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y
mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la
fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de
producción, así como la distribución física y la disposición racional de
las herramientas y los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene
que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.
Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una
"revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En
lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño
en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades
aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que
pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la
línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales,
analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que
realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno
de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y
rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad
de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los
trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando
una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiarían tanto
a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los
legado de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la
comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad
y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y
mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de
personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran
esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas"
que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada
vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad,
hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En
consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que,
con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció
las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor , se le unió en la
Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta
1901, cuando formó sus propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque
apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría
en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de
incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere
fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera
asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro
aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario
si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas individuales de la gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth
l famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
Buscar
Escoger
Pegar
Transportar desocupado
Transportar cargado
Posicionar (colocar en posición)
Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)
Unir (juntar)
Separar
Utilizar
Descargar
Inspeccionar
Asegurar
Esperar inevitablemente
Esperar cuando es evitable
Reposar
Planear
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer
una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank
Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la
administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También resulta
interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino,
más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores.
Teoría clásica de la organización
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la
fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización
surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas.
Henry Farol
Henry Farol (18441 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de la administración de Farol:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es
la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal
(por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas
y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es
resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos
justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente,
habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa,
los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma
de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero
que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para
realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar
los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización
tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles
podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que
fuera posible.
Max Weber
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Mary Parker Follett
Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett no sólo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.
Chester I. Barnard
hester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organización informal" significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.
Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.
La escuela conductista
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones
de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por
ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal"
de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica
de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
Elton Mayo
Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.
Abraham Maslow y Douglas McGregor
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
James March y Herbert Simon
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.
La ciencia de la administración
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la
contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros
equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la
experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I
de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los
estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de
investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para
resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para
realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos.
Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.
La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración.
La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.
Estado actual de la teoría administrativa
El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite
enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de
variable que deben ser tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo.
Perspectivas futuras de la administración
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante,
pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e
incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más
diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a
eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y
la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben
enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores;
desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los
subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y
expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.
Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas
variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que
perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la
realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las
empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y
turbulencias que deberá enfrentar la administración:
Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la
reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface
sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y
resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los
costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma
notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración
de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y
los programas de reducción de costos operacionales.
La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los
negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos
procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.
La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el
factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la
comunicación, del computador y el transporte, las empresas están
internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se
vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan
más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas
llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la
opinión pública las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el
futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que
cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que
deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales
entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente
externo).
4. Proceso administrativo
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
Planificación
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y
objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos,
programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
Importancia de la planificación
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y
elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas
ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en
un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro
de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
Propósito de la planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y
así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de
las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
Además cuando los medios y los fines están claros, la ineficiencias son
obvias. En resumen los propósito son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
Asegurar el éxito en el futuro
Principios de la planeación
Precisión:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con
la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en
la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la
revisión.
Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de
tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los
objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera
con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el
valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible.
El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que
habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
Pasos en la planeación
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeación.
Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de
las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es
el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles
oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se
encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean
resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación
requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.
Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de
lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con
la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeación
tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existente en la
compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de
ejecutarse.
Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un
gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer
menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compañía.
Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son
aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar de
el mejor.
Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la
planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar
una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los
presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeación.
Elementos de la planeación:
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los
propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de
la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma
de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección
empresarial.
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de
hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la
crítica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada
respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión.
A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre
identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las
preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final
asociado con la alternativa.
7). Elegir la mejor alternativa. La evaluación de alternativas en el paso 6,
junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la
empresa, tiene como resultado la elección de una alternativa.
8). Implantar el curso de acción seleccionado. Se implantan las acciones
aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será
posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.
Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir
que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una
estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal. Ç
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de
asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente
al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto,
se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción,
compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se
hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización
Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay
en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el
desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más
eficiencia a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción
para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del
grupo y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad
personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya
a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las
personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se
ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes
infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración
respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación
general, aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el
carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios
esenciales para la organización eficaz.
Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se
respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión
y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que
se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los
objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división
del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalización.
Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso
se conoce con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para
ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los
profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de
ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido
dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como
pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán
deferentes a las de otras.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con
eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con
frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido
el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien
depende de quien. Estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es
plan que especifica quien controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
Diversidad de productos y clase de operación.
Tamaño de la organización.
Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores externos
Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se
relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad
dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la
estructura de la organización.
Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque
de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan
la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de
los miembro de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a
Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren
la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los
trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo
podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo
que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la
organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades
del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una
desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa
de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en mas de una organización han ocasionado daños muy severos, por
tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella
representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes
preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en
razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier
actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta
lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre
si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones,
desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los
equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles
tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando,
otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho
tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de
quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la
coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes
y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación
debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan
a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas,
después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.)
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al
igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto,
hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les
denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:
1. Control preliminar
(a través de la
alimentación adelantada)
2. Control coincidente
(generalmente a través de informes periódicos de desempeño)
3. Control por retroalimentación
Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las
actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los éxitos.
Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en
práctica.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;
continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del
desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de
los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el
control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como
resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de
nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben
desarrollarse métodos de control para las características particulares de la
operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el
momento de la acción
La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia
del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve
para la replanificación.
Control como un sistema de retroalimentacion
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se
encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que
muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los
cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia
la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
Ventajas Del Proceso Administrativo
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se
da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El
patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo
lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno
del cual opera.